*Bookers

저는 조만간 중견 출판사의 경영책임자로 일하게 됩니다. 직전까지 회사를 경영해 왔던 대주주는 제게 회사 경영을 맡기면서 수익성 개선을 특별히 부탁했습니다. 제가 경영을 맡을 출판사는 매출만 놓고 보면 출판사 가운데 상위 그룹에 속해 있습니다. 그러나 영업이익은 답답할 정도로 적습니다. 책을 많이 출간하고 있어 매출은 많지만 고질적인 저수익 때문에 고전하고 있습니다. 그동안 회사는 수익성을 개선하기 위해 비용 절감을 포함해 여러 가지로 노력했지만 큰 효과를 거두지 못했습니다. 사정을 들어보니 이제 줄여야 할 것이 별로 없어 보입니다. 게다가 직원들의 인건비 수준도 높지 않아 인원을 줄이지 않는다면 인건비 절감도 어려운 것 같습니다. 어떻게 해야 수익성을 강화할 수 있을까요.

출판사 경영자들이 책을 많이 내는 것은 출판사를 매출 중심으로 경영하기 때문입니다. 책 시장이 정체된 반면 경쟁이 치열해지면서 많이 팔리는 책을 만들기가 어려워 졌습니다. 책의 권당 판매 부수가 전에 비해 많이 줄어든 것입니다. 그러다 보니 출판사 경영자들은 조직 유지에 필요한 매출을 만들기 위해 이전보다 책을 더 많이 만들고 있습니다.

둘째 이유는 책의 판매 부수를 예측하지 못하기 때문입니다. 시장이 빠르게 바뀌다 보니 독자들의 성향을 읽기가 어려워졌습니다. 시장을 잘못 파악해 엉뚱한 책에 비용과 시간을 많이 투입했다가 낭패를 보기도 합니다. 반대로 전혀 예상하지 않았던 책이 인기를 끌면서 베스트셀러가 되는 것도 있습니다. 이에 따라 출판사 경영자들은 책을 많이 만들다 보면 그중에서 많이 팔리는 책이 나올 수 있다는 ‘행운’을 기대합니다. 분석이나 예측 대신 ‘어느 번개에 비가 올지 모른다’는 생각으로 책을 만드는 것입니다. 

이처럼 많은 종류의 책을 만들면서 출판사 경영이 악순환에 빠졌습니다. 많이 팔리는 책을 만들려면 책의 저자와 콘텐츠, 제작과 유통에 많이 투입해야 합니다. 그런데 책을 많이 만들면 품질관리에 소홀해지고 권당 투입하는 역량이 줄게 됩니다. 이렇게 만든 책이 많이 팔릴 리 만무하기 때문에 매출이 필요한 출판사는 책을 더 많이 만들어야 합니다. 


출간 종 수 집착은 자멸의 길
경영자들은 이 과정에서 늘어나는 비용을 억제하기 위해 제작비와 판매비를 줄이고 초판도 적게 찍습니다. 그러나 이런 식으로 비용을 줄이는 것은 한계가 있습니다. 책의 질만 떨어질 뿐입니다. 어떤 사업이든 기본적으로 수익성을 높이려면 제품 수를 줄이고 개당 제품 판매량을 늘려야 합니다. 

애플이 삼성전자에 비해 판매량이 적음에도 불구하고 수익이 몇 배나 많은 이유 중 하나는 바로 제품 수가 적은 겁니다. 제품을 하나 만들어 판매하려면 많은 제작비와 마케팅비가 들어갑니다. 따라서 제품 수가 늘어나면 수익성이 낮아지는 것은 불가피합니다. 삼성전자가 최근 모델 수를 줄이고 있는 것도 이 때문입니다.

이에 따라 귀하의 회사도 수익성을 강화하려면 회사 경영을 수익 중심으로 전환해야 합니다. 이를 위해 발행하는 책의 종류를 획기적으로 줄이되 책의 권당 판매 부수를 늘리는 쪽으로 출판 전략을 수정해야 합니다. ‘다품종 소판매’가 아니라 ‘소품종 다판매’로 바꾸는 겁니다.

이렇게 전략을 바꾸면서 출간을 결정하기 전에 ‘최소 수익 원칙’에 맞는지 검토하는 작업을 지금보다 훨씬 강화해야 합니다. 회사에 따라 기준이 달라지겠지만 권당 1000만 원, 혹은 2000만 원의 수익을 내야 한다면 제작판매비와 판매 수익을 따져 그 기준에 미달하는 책은 내지 않는 것이죠. 이렇게 하면 책을 기획할 때부터 판매를 염두에 두게 됩니다. 비용이 많이 들거나 판매 수익이 적은 책은 자연스럽게 출간 목록에서 빠질 겁니다. 또 일단 만들기로 결정하면 품질을 끌어올리는 마케팅과 영업을 강화해 판매를 늘리려고 할 것입니다.

물론 소품종 다판매 전략은 리스크가 있습니다. 콘텐츠의 질을 높이고 책의 완성도를 끌어올리는 과정에서 투입비가 늘어나게 됩니다. 따라서 예측과 달리 책이 팔리지 않으면 다품종 소판매 전략을 채택했을 때보다 손실이 커질 수 있습니다. 그러나 다품종 소판매 전략으로 수익성을 강화하는 것은 한계가 있기 때문에 소품종 다판매 전략을 선택하되 제작 판매 비용과 판매 수익에 관한 예측 능력을 키워 위험을 줄여 나가야 합니다.

물론 이런 전략의 실행은 쉽지 않습니다. 발행하는 책의 종류를 줄이면 당장 매출이 감소할 수 있습니다. 좋은 저자를 발굴하고 콘텐츠 수준을 높이고 제작과 유통을 강화한다고 해서 많이 팔리는 책을 금방 쏟아내기 어렵습니다. 독자가 원하는 책을 만들어 권당 판매 부수를 늘리려면 시간이 필요합니다. 이 과정에서 많은 시행착오를 거치게 되는데, 경영자는 이 기간의 매출 감소와 비용 증가를 견뎌내야 합니다.


권당 판매 부수 늘리기에 집중해야
더 어려운 문제는 인력입니다. 많이 팔리는 책을 만들려면 이런 책을 만들 수 있는 유능한 인재가 필요합니다. 좋은 저자와 콘텐츠를 발굴하고 독자들이 읽고 싶은 책을 만들어 판매하려면 특정 분야의 안목을 갖춘 전문가 수준의 인력이 필수적입니다. 그래야 예측 능력을 확보할 수 있습니다. 그러나 현재 출판 업계의 임금과 복지 수준은 다른 업종에 비해 상당히 낮고 근무 환경도 좋지 않습니다. 

이에 따라 인재를 확보하려면 경영자가 직접 인재를 찾고 설득해야 합니다. 일반적인 출판 업종이나 출판사의 미래가 아니라 귀하가 꿈꾸고 있는 미래를 설명해 내야 합니다. 벤처기업을 창업하는 것처럼 자신의 이름을 걸고 설득해야 유능한 인재를 구할 수 있습니다. 또 인재를 구하는 과정에서 굳이 출판 업계 출신으로 한정할 필요도 없습니다.

이렇게 회사 경영을 수익 중심으로 전환해 시스템과 인력을 개편하려면 철저한 준비와 과감한 실행이 필요합니다. 경영자가 확실한 비전을 제시하고 일관성 있게 이끌지 못하면 사업 구조 개혁은 성공하기 어렵습니다. 경영자가 조금이라도 흔들리는 모습을 보이면 임직원들은 순식간에 예전의 모습으로 돌아갑니다.

전문 경영인이 이런 혼란을 예방하려면 무엇보다 대주주와의 신뢰 관계가 중요합니다. 사업 구조 개편을 추진하는 과정에서 대주주가 전문 경영인을 철저히 믿어야 합니다. 따라서 귀하가 무엇을, 왜, 어떻게 하려는지 대주주에게 구체적으로 알리고 동의를 구하십시오. 만약 대주주의 이해와 동의가 부족하면 일정이 지연되더라도 진행을 멈추는 게 좋습니다.

종종 야심 찬 비전을 제시하고 과감하게 혁신을 추진하다가 중도하차하는 전문 경영인들을 보게 됩니다. 이들에게 부족한 것은 비전이나 시행 계획이 아니었습니다. 대주주와의 소통이 부족했던 것입니다. 구조 개편 과정에서 불안감을 느끼거나 불이익을 당한 임직원들은 대주주에게 끊임없이 잘못된 정보를 전달합니다. 따라서 귀하가 충분한 정보를 제공하지 않으면 대주주가 의심하게 되고 판단을 달리할 가능성이 큽니다. 

둘째로 단기 승부 유혹에 빠지면 안 됩니다. 앞서 말한 대로 이런 구조 개편은 상당히 많은 비용과 시간, 노력을 요구합니다. 결과도 상당히 더디게 나옵니다. 따라서 단기 결과를 예상해 인력과 재원을 무리하게 투입하면 실패할 가능성이 높습니다. 호흡을 길게 가져가면서 일관되고 뚝심 있는 리더십을 발휘해야 합니다.

마지막으로 수익에 지나치게 매몰돼 시장을 잃지 않도록 해야 합니다. 수익을 너무 중시하다가 시장점유율에서 밀려 시장에서 존재감을 잃은 기업들이 적지 않습니다. 점유율만 중시해 수익성을 소홀히 하는 것도 문제지만 수익만 따지면서 점유율의 중요성을 망각하면 소탐대실할 수 있습니다. 시장점유율은 브랜드와 직결돼 있다는 점을 간과하지 않도록 하세요.